интервью
8 признаков того, что вашей организации необходим коучинг
интервью
11.02.16
8 признаков того, что вашей организации необходим коучинг

Как отмечают специалисты, сегодня коучинг – это не только мощный инструмент личностного развития, но и один из современных подходов к управлению компанией. О том, как использовать коучинг в бизнесе, для чего он нужен, и в каких ситуациях его лучше применять, мы поговорили с Аллой Заднепровской, коучем, консультантом по управлению и руководителем КГ «Живое дело».

«Т»: Алла, расскажите, почему сейчас так актуально говорить о коучинге в бизнесе?

А.З.: Экономическая и политическая обстановка, бешеные скорости современного мира вынуждают бизнес интенсивно меняться. Поэтому чуть ли не самым главным для организации является ее способность адекватно реагировать на эти изменения,  а еще лучше опережать их. А эта способность напрямую зависит от умения сотрудников меняться.

Коучинг – как раз та технология, которая помогает людям в этих изменениях. Он направлен не только на достижение цели с наиболее оптимальным вложением ресурсов, но и на развитие человека. А уже само развитие предполагает изменения. Коучинг создает ту среду, в которой изменения происходят наиболее легко и естественно.

«Т»: В чем особенность применения коучинга в бизнесе? Как он работает?

А.З.: Цель коучинга в бизнесе – оптимизировать достижение целей компании за счет повышения КПД, раскрытия потенциала и задействования скрытых ресурсов ее сотрудников и команды в целом.

В отличие от консалтинга, который как правило предлагает бизнесу технологические вещи, коучинг помогает сотрудникам работать эффективнее за счет «включения»  и задействования их внутренних ресурсов. Причем это не значит, что сотрудники не хотят работать хорошо, просто коучинг помогает им найти в себе те способности, которых они пока не видят, но которые в итоге помогут им работать намного эффективнее для достижения целей компании.

Суть коучингового подхода в управлении - вместо инструкций и готовых решений - вопросы.

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и в них отслеживать. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху,

В коучинге же происходит следующее. Руководитель не рассказывает подчиненному, как выполнять то или иное задание, а задает ему ряд вопросов:

- Как ты видишь решение этой задачи?

- Какими путями ее можно решить?

- Почему именно так?

- Есть ли еще какие-нибудь пути решения?

- Что было бы более эффективно?

- Где ты можешь взять информацию?

- Как бы поступил в этой ситуации авторитетный для тебя человек? и т.д.

В результате подчиненный придумывает свой алгоритм достижения поставленной цели. А когда мы сами решаем и создаем план действий, то он уже становится нашим. Мы не воспринимаем его, как нечто навязанное руководством: этот план появился внутри нас, а значит, мы автоматически ответственны за него и относимся к нему как к своему "детищу". Таким образом, сама по себе возникает мотивация, ответственность, и образно говоря, человек начинает «бежать быстрее и энергичнее».

«Т»: Коучинг подходит для применения во всех компаниях или только в некоторых?

А.З.: Коучинг - не универсальный и не самодостаточный инструмент для бизнеса, в этом его особенность. Это значит, что нельзя, например, коучингом полностью заменить менеджмент. Он всего лишь подход к управлению. Также это значит, что коучинг работает не в каждой компании, не в любой ситуации и не с каждым сотрудником.

Именно поэтому я не сторонник применения коучинга в бизнесе, только в дань моде. Ведь не для каждой организации и не во всех ситуациях он может быть эффективен и вообще оправдан. И если собственник или топ-менеджер рассматривает коучинг как панацею, а потом оказывается, что он не сработал в той или иной ситуации, что репутация коучинга будет страдать.

Коучинг в бизнесе - это ресурсоемкий проект. Он требует времени и денежных вложений. Поэтому важно, прежде чем принять решение его использовать, хорошенько подумать, взвесить все за и против, а потом принять решение.

Итак, в каких организациях коучинг не стоит применять:

- организации, которые не развиваются, а больше склоняются к стабильности - потому что коучинг это всегда развитие и изменение,

- организации, которые не готовы выделять временные и денежные ресурсы на внедрение или даже использование коучинга как одного из подходов к управлению,

- организации, в которых не предусмотрен карьерный рост сотрудников - потому что с коучинг-подходом сотрудники быстро растут и могут уйти в другую компанию, если вы не создадите им новых, подходящих условий,

- организации с авторитарным стилем управления - потому что с коучинг-подходом руководитель теряет возможность всегда быть правым.

«Т»: В каких же компаниях коучинг уместен и когда его стоит применять?

А.З.: Коучинг больше всего уместен для развивающихся компаний.

Например:

  1. для разработки стратегии компании,
  2. для внедрения изменений,
  3. для принятия сложных, не очевидных решений,
  4. для модернизации, разработки каких-либо новшеств
  5. для  объединения команды,
  6. для создания новых направлений, проектов,
  7. для выработки индивидуального стиля работы сотрудника (пример: продавец)
  8. для налаживания взаимодействия между подразделениями и т.д.

Другими словами, коучинг уместен для задач, где нет однозначного решения. Так, например, в государственных структурах, где главенствуют не идеи, а инструкции и связи, применение коучинга вряд ли будет оправдано.

«Т»: Какие существуют способы использования коучинга в организации?

А.З.: Коучинг в бизнесе может работать в нескольких вариантах:

  1. индивидуальный коучинг первых лиц  и топ-менеджеров компании – осуществляется силами внешних и/или внутренних коучей.
  2. индивидуальный коучинг руководителей и специалистов осуществляется либо внутренним коучем , либо непосредственным руководителями, которые обучались коучинговым технологиям.
  3. коучинг команд – помогает команде найти лучшее решение по достижению цели и построить структуру поддержки по внедрению этого решения в жизнь,
  4. организационный коучинг – технология оптимизации работы организации как системы в целом, предполагает  различные формы применения коучинга (индивидуальный, коучинг команд, как подхода в уаправлении).
  5. внедрение коучинга в управленческую культуру – то, что многие называют «менеджмент в стиле коучинг». Это когда руководители осваивают коучинг-подход и осуществляют его в менеджменте через свои каждодневные функции – планирование, организацию, контроль, мотивирование – и дополнительно еще развивают своих подчиненных.

«Т»:  Дайте, пожалуйста, простое определение коучинг – подхода в менеджменте.

Коучинговый подход в управлении – взаимоотношения между руководителем и подчиненным, которые приводят к росту уверенности и мотивации подчиненного, повышению его ответственности, и значит к увеличению эффективности и результативности работы компании в целом.

Коучинг-подход в менеджменте направлен на  организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощению их в жизнь самими сотрудниками. При этом решает дополнительно задачу развития сотрудников.

«Т»: С чего нужно начинать компаниям, которые хотят внедрить коучинг-подход?

А.З.: Начинать внедрение лучше со встречи с первым лицом. Потому что если у собственника, например, есть запрос на изменения в организации, то важно, чтобы он сам понимал, для чего ему эти изменения и эта организация.

Если на это не обращать внимания, а пытаться «лечить» организацию, вовлеченную в этот процесс, без первого лица, то эффект будет очень неоднозначный. И зачастую он не имеет ничего общего с тем решением, к которому мы приходим, когда начинаем работать с первым лицом.

Например, в моей практике была следующая ситуация. Собственник заявил, что хочет внедрить в компании Balance Scorecard. Когда же началось взаимодействие коуча с собственником, оказалось, что ему просто этот бизнес уже очень надоел, и он хотел внедрить данный инструмент, потому что где-то прочитал, что с ним бизнес начинает работать как часы, при минимальном вмешательстве собственника. Именно поэтому он захотел внедрить эту технологию у себя в компании.

Впоследствии, после взаимодействия с коучем, от первоначального решения ничего не осталось. Вместо этого собственник принял решение отойти от управления компанией и наделить этими полномочиями наемного менеджера. Себе же он оставил только инвестирующую и контролирующую функции. Получается, что от запроса о внедрении Balance Scorecard мы пришли к совершенно другой задаче.

«Т»: Дайте несколько рекомендаций для эффективного применения коучинга с сотрудниками.

А.З.: Я считаю, что коучинг не должен быть обязательным, он должен быть исключительно по желанию. Кроме того, коучинг уместен не со всеми сотрудниками.

Объясню почему: очень важно, чтобы подчиненный хотел развиваться, хотел большего, чем он имеет сейчас. Чтобы он был мотивирован на достижение новых целей, способен строить доверительные отношения и готов к изменениям. Ведь при коучинге изменения неизбежны.

Если же человека все устраивает, и развиваться и добиваться большего он не хочет, то с таким подчиненным коучинг просто неуместен.

Также для эффективного применения коучинга очень важно доверие. Если руководитель  подводит подчиненного к нужному ему решению – это не коучинг. Это будет только демотивировать. Нужно помнить, что коучинг – это не игра, а высокоэффективная технология, которая при правильном использовании приносит достойные плоды.

Понравился материал? Поделись с друзьями!
вверх