Коучинг в организации

Не секрет, что успешность компании определяется в первую очередь способностью руководства максимально задействовать ресурсы каждого сотрудника.

Цель коучинга в бизнесе – способствовать достижению целей организации за счёт раскрытия внутреннего потенциала сотрудников и команды в целом.

Роль бизнес-коучинга заключается в развитии делового мышления сотрудников, повышения их активной жизненной позиции, ответственности, инициативности, уверенности в себе, лояльности к компании и приверженности к её курсу. Как результат, на уровне снижения текучести кадров и уменьшения затрат, повышается эффективность и увеличивается доходность компании.

Причем коучинг - это не инструмент, а структурированная бизнес–модель взаимоотношений:

  • внешний коуч - первое лицо компании
  • внешний коуч - руководитель
  • внутренний коуч - руководитель
  • руководитель - подчиненный
  • внешний коуч - команда
  • руководитель – отдел

Эффекты коучинга в бизнесе:

  • развитие мышления сотрудников
  • развитие активной жизненной позиции
  • повышение инициативы
  • увеличение ответственности
  • значительное повышение эффективности
  • увеличение лояльности сотрудников
  • снижения «текучки» кадров
  • уменьшение затрат
  • повышение доходности организации

Особенности коучинга в управлении?

  1. Коучинг – подход в управлении ни в коем случае не заменяет менеджмент. Он интегрирует коучинговые технологии с функциями менеджмента. Руководитель реализует свои каждодневные функции - планирование, организацию, мотивирование, контроль, координацию, используя коучинговый инструментарий.
  2. Коучинг - менеджмент требует ДОВЕРИЯ между руководителем и подчиненным. Если же нет веры со стороны сотрудника или есть напряженность между ним и руководителем, то шансов у обоих создать доверительные отношения, крайне необходимые для коучинга, практически нет.
  3. Коучинг – менеджмент не является самодостаточным и универсальным. Он применим не в любой ситуации, не для каждого сотрудника, и не во всякой организации…
  4. Есть риск потерять развившегося сотрудника.
  5. Внедряется в организацию "СВЕРХУ".

В каких организациях коучинг дает эффект?

Коучинг особо актуален для развивающихся организаций, где есть постоянные изменения: освоение рынков, старт новых проектов, разработка инновационных продуктов и т.д.

Для каких ситуаций коучинг подходит?

Когда нет однозначного решения. К примеру, разработка стратегии и перспектив, внедрение изменений, «пробуксовка» проектов, решение проблем, выработка инновационных решений, налаживание взаимодействия между отделами, сплочение команды, новые проекты, продукты, модернизация, вовлечение персонала в «идеи» компании, повышение эффективности работы отдельных сотрудников и т.д.

Первым шагом внедрения коучинга в управленческую культуру организацию является обучение руководителей технологиям коучинга.

Коучинг в бизнесе - это ресурсоемкий проект. Он требует времени и денежных вложений. Поэтому, прежде чем принять решение о его использовании, важно хорошенько подумать, взвесить все «за» и «против», а потом уж принимать решение.

Аргументы "ЗА"

Аргументы "ПРОТИВ"

Повышается эффективность сотрудников

Суть коучинга в бизнесе -  вместо указаний вопросы. И значит, эта технология вовлекает сотрудника в процесс управления деятельностью организации.

Подчиненный сам находит оптимальное решение. А когда мы сами решаем и создаем план действий, то он уже становится нашим. Мы не воспринимаем его, как нечто навязанное: этот план появился внутри нас, а значит, мы автоматически ответственны за него и относимся к нему как к своему "детищу". Таким образом, сама по себе возникает мотивация и ответственность. Человек начинает «бежать быстрее и энергичнее» и с рвением берется за реализацию.

Причем, это не значит, что сотрудники не хотят работать эффективно. Они привыкли  не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач.  Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей организации.

Руководитель теряет возможность "быть всегда правым".

Думаю, многие из нас в своей трудовой деятельности встречали руководителя, для которого это крайне важно. Его девиз – есть два мнения "одно мое и одно не правильное". Отказаться от сладости своего "величия" не так просто, особенно, если это глубокая потребность.

Но, понимая, что в результате подчиненные перестанут «дергать» по пустякам, начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее, многие руководители видят смысл во внедрении коучинг-подхода и осознанно меняются.

В противном случае, коучинг не сработает.

Персонал развивается.

Сейчас компании ищут новые технологии развития персонала.  Тренинги, зачастую не дают системного эффекта изменений в организации  или требуют серьезной постренинговой программы, что значительно удорожает проект. Часто проблемой становится  внедрение полученных знаний и навыков.

На своих мастер-классах я задаю вопросы руководителям: «Кто отвечает за развитие Ваших подчиненных?» Они практически всегда отвечают: «HR служба!».

Получается обучение участников – парафия HR-в, а внедрение результатов в жизнь в ведомости непосредственного руководителя. Явное противоречие. Сегодня все больше организаций понимают необходимость передачи этой функции руководителю. Хотя, по логике, эта функция всегда была в их парафии.

Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции с использованием коучинговых инструментов, увеличивать КПД подчиненных, да еще и развивать их.

Люди быстро растут и могут уйти.

Да, есть обратная сторона медали, когда подчиненные быстро растут. Руководители, хотят сверхразвитого сотрудника, а когда он "перерастает" свое рабочее место, бывают недовольны. Ведь надо напрягаться, готовить кого-то нового, да и что делать с этим?

Любопытно, что уже несколько лет держится тренд – развитие  «талантов» внутри.  Искать готового специалиста на руководящую должность сейчас все более дорогое удовольствие. Многие организации создают программы развития талантов, системы кадрового резерва. Коучинг не стоит внедрять в управленческую культуру без реализации подобных программ. Он особенно уместен в растущих организациях, где постоянно необходимы новые руководящие кадры.

Возрастает вовлеченность персонала в достижение целей компании.

Этот феномен возможен за счет эффекта синергии: 2+2=7. Другими словами, если думает над решением не один человек, а несколько, то вероятность нахождения гениального решения возрастает в разы.

Или, если раньше решение придумывал сверх перегруженный руководитель, да и воплощал зачастую он, то теперь  становится доступным потенциал каждого человека. Это в разы может увеличить прибыль. К тому же руководитель перестает доделывать и переделывать, бросаться на амбразуру и затыкать дыры. Он эффективно занимается тем, чем положено заниматься руководителю – анализирует, принимает решения, оптимально организовывает процесс их реализации, да еще и остается время на стратегические задачи.

Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху,

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной – вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что значительно может увеличить прибыль компании.

Возрастает адаптивность компании к изменениям.

Подчиненные, благодаря вопросам, которые задают им руководители, начинают думать, размышлять, искать, относиться к задачам бизнеса, как к своим, перестают считать, что они «винтики», что их используют, что они «работают на дядю». Сотрудники становятся более инициативными, гибкими, осознанными.

А значит, в трудный момент, мы можем рассчитывать на их «включенность» в решение трудных задач, которые в нашей стране, случаются чаще, чем хотелось бы.

А вдруг не получится, столько возни.

Да, риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается.

Любой проект может пойти не так, если бросить его на самотек, не вовлекать в изменения персонал, рассчитывать на «авось» и не брать на себя ответственность за его результат.

Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений  первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга.

 

Предпосылки для внедрения коучинга в культуру организации:

  • демотивированный, инертный, безынициативный персонал
  • в коллективе думает только руководитель
  • подчиненные не видят смысла в своей работе
  • «холодные» отношения между руководителем и подчиненными
  • низкий уровень эффективности сотрудников
  • «текучка» кадров.

Проект внедрения коучинг-культуры в компанию разрабатывается индивидуально для каждой организации с учётом её специфики.

Проект включает в себя:

  • коучинг-сессии первых лиц для определения целей и задач, стоящих перед компанией
  • корпоративные тренинги «Коучинг как стиль менеджмента» и «Коучинг команды»
  • сессии командного коучинга для лидеров организации
  • поддерживающие коучинг-сессии для закрепления результатов.

Итоги успешного внедрения коучинга в управленческую культуру организации:

  • улучшение психологического «климата»
  • повышение уровня мотивации, инициативности, осознанности, вовлеченности в рабочий процесс, эффективности подчиненных
  • раскрытие дополнительных ресурсов и возможностей для реализации поставленных задач
  • оптимизация бизнес-процессов
  • развитие сотрудников и организации в целом
  • рост ответственности каждого сотрудника за результаты деятельности компании и реализации её миссии
  • снижение конфликтности, улучшение уровня взаимодействия, рост сплоченности
  • повышение лояльности сотрудников
  • облегчение процессов внедрения изменений
  • уменьшение «текучки кадров»
  • повышение качества «продукта»
  • рост адаптивности компании к изменениям.
вверх