Коучинг в организации
Не секрет, что успешность компании определяется в первую очередь способностью руководства максимально задействовать ресурсы каждого сотрудника.
Цель коучинга в бизнесе – способствовать достижению целей организации за счёт раскрытия внутреннего потенциала сотрудников и команды в целом.
Роль бизнес-коучинга заключается в развитии делового мышления сотрудников, повышения их активной жизненной позиции, ответственности, инициативности, уверенности в себе, лояльности к компании и приверженности к её курсу. Как результат, на уровне снижения текучести кадров и уменьшения затрат, повышается эффективность и увеличивается доходность компании.
Причем коучинг - это не инструмент, а структурированная бизнес–модель взаимоотношений:
- внешний коуч - первое лицо компании
- внешний коуч - руководитель
- внутренний коуч - руководитель
- руководитель - подчиненный
- внешний коуч - команда
- руководитель – отдел
Эффекты коучинга в бизнесе:
- развитие мышления сотрудников
- развитие активной жизненной позиции
- повышение инициативы
- увеличение ответственности
- значительное повышение эффективности
- увеличение лояльности сотрудников
- снижения «текучки» кадров
- уменьшение затрат
- повышение доходности организации
Особенности коучинга в управлении?
- Коучинг – подход в управлении ни в коем случае не заменяет менеджмент. Он интегрирует коучинговые технологии с функциями менеджмента. Руководитель реализует свои каждодневные функции - планирование, организацию, мотивирование, контроль, координацию, используя коучинговый инструментарий.
- Коучинг - менеджмент требует ДОВЕРИЯ между руководителем и подчиненным. Если же нет веры со стороны сотрудника или есть напряженность между ним и руководителем, то шансов у обоих создать доверительные отношения, крайне необходимые для коучинга, практически нет.
- Коучинг – менеджмент не является самодостаточным и универсальным. Он применим не в любой ситуации, не для каждого сотрудника, и не во всякой организации…
- Есть риск потерять развившегося сотрудника.
- Внедряется в организацию "СВЕРХУ".
В каких организациях коучинг дает эффект?
Коучинг особо актуален для развивающихся организаций, где есть постоянные изменения: освоение рынков, старт новых проектов, разработка инновационных продуктов и т.д.
Для каких ситуаций коучинг подходит?
Когда нет однозначного решения. К примеру, разработка стратегии и перспектив, внедрение изменений, «пробуксовка» проектов, решение проблем, выработка инновационных решений, налаживание взаимодействия между отделами, сплочение команды, новые проекты, продукты, модернизация, вовлечение персонала в «идеи» компании, повышение эффективности работы отдельных сотрудников и т.д.
Первым шагом внедрения коучинга в управленческую культуру организацию является обучение руководителей технологиям коучинга.
Коучинг в бизнесе - это ресурсоемкий проект. Он требует времени и денежных вложений. Поэтому, прежде чем принять решение о его использовании, важно хорошенько подумать, взвесить все «за» и «против», а потом уж принимать решение.
Аргументы "ЗА" |
Аргументы "ПРОТИВ" |
Повышается эффективность сотрудников Суть коучинга в бизнесе - вместо указаний вопросы. И значит, эта технология вовлекает сотрудника в процесс управления деятельностью организации. Подчиненный сам находит оптимальное решение. А когда мы сами решаем и создаем план действий, то он уже становится нашим. Мы не воспринимаем его, как нечто навязанное: этот план появился внутри нас, а значит, мы автоматически ответственны за него и относимся к нему как к своему "детищу". Таким образом, сама по себе возникает мотивация и ответственность. Человек начинает «бежать быстрее и энергичнее» и с рвением берется за реализацию. Причем, это не значит, что сотрудники не хотят работать эффективно. Они привыкли не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач. Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей организации. |
Руководитель теряет возможность "быть всегда правым". Думаю, многие из нас в своей трудовой деятельности встречали руководителя, для которого это крайне важно. Его девиз – есть два мнения "одно мое и одно не правильное". Отказаться от сладости своего "величия" не так просто, особенно, если это глубокая потребность. Но, понимая, что в результате подчиненные перестанут «дергать» по пустякам, начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее, многие руководители видят смысл во внедрении коучинг-подхода и осознанно меняются. В противном случае, коучинг не сработает. |
Персонал развивается. Сейчас компании ищут новые технологии развития персонала. Тренинги, зачастую не дают системного эффекта изменений в организации или требуют серьезной постренинговой программы, что значительно удорожает проект. Часто проблемой становится внедрение полученных знаний и навыков. На своих мастер-классах я задаю вопросы руководителям: «Кто отвечает за развитие Ваших подчиненных?» Они практически всегда отвечают: «HR служба!». Получается обучение участников – парафия HR-в, а внедрение результатов в жизнь в ведомости непосредственного руководителя. Явное противоречие. Сегодня все больше организаций понимают необходимость передачи этой функции руководителю. Хотя, по логике, эта функция всегда была в их парафии. Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции с использованием коучинговых инструментов, увеличивать КПД подчиненных, да еще и развивать их. |
Люди быстро растут и могут уйти. Да, есть обратная сторона медали, когда подчиненные быстро растут. Руководители, хотят сверхразвитого сотрудника, а когда он "перерастает" свое рабочее место, бывают недовольны. Ведь надо напрягаться, готовить кого-то нового, да и что делать с этим? Любопытно, что уже несколько лет держится тренд – развитие «талантов» внутри. Искать готового специалиста на руководящую должность сейчас все более дорогое удовольствие. Многие организации создают программы развития талантов, системы кадрового резерва. Коучинг не стоит внедрять в управленческую культуру без реализации подобных программ. Он особенно уместен в растущих организациях, где постоянно необходимы новые руководящие кадры. |
Возрастает вовлеченность персонала в достижение целей компании. Этот феномен возможен за счет эффекта синергии: 2+2=7. Другими словами, если думает над решением не один человек, а несколько, то вероятность нахождения гениального решения возрастает в разы. Или, если раньше решение придумывал сверх перегруженный руководитель, да и воплощал зачастую он, то теперь становится доступным потенциал каждого человека. Это в разы может увеличить прибыль. К тому же руководитель перестает доделывать и переделывать, бросаться на амбразуру и затыкать дыры. Он эффективно занимается тем, чем положено заниматься руководителю – анализирует, принимает решения, оптимально организовывает процесс их реализации, да еще и остается время на стратегические задачи. |
Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.). Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху, Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной – вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что значительно может увеличить прибыль компании. |
Возрастает адаптивность компании к изменениям. Подчиненные, благодаря вопросам, которые задают им руководители, начинают думать, размышлять, искать, относиться к задачам бизнеса, как к своим, перестают считать, что они «винтики», что их используют, что они «работают на дядю». Сотрудники становятся более инициативными, гибкими, осознанными. А значит, в трудный момент, мы можем рассчитывать на их «включенность» в решение трудных задач, которые в нашей стране, случаются чаще, чем хотелось бы. |
А вдруг не получится, столько возни. Да, риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается. Любой проект может пойти не так, если бросить его на самотек, не вовлекать в изменения персонал, рассчитывать на «авось» и не брать на себя ответственность за его результат. Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает. Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга. |
Предпосылки для внедрения коучинга в культуру организации:
- демотивированный, инертный, безынициативный персонал
- в коллективе думает только руководитель
- подчиненные не видят смысла в своей работе
- «холодные» отношения между руководителем и подчиненными
- низкий уровень эффективности сотрудников
- «текучка» кадров.
Проект внедрения коучинг-культуры в компанию разрабатывается индивидуально для каждой организации с учётом её специфики.
Проект включает в себя:
- коучинг-сессии первых лиц для определения целей и задач, стоящих перед компанией
- корпоративные тренинги «Коучинг как стиль менеджмента» и «Коучинг команды»
- сессии командного коучинга для лидеров организации
- поддерживающие коучинг-сессии для закрепления результатов.
Итоги успешного внедрения коучинга в управленческую культуру организации:
- улучшение психологического «климата»
- повышение уровня мотивации, инициативности, осознанности, вовлеченности в рабочий процесс, эффективности подчиненных
- раскрытие дополнительных ресурсов и возможностей для реализации поставленных задач
- оптимизация бизнес-процессов
- развитие сотрудников и организации в целом
- рост ответственности каждого сотрудника за результаты деятельности компании и реализации её миссии
- снижение конфликтности, улучшение уровня взаимодействия, рост сплоченности
- повышение лояльности сотрудников
- облегчение процессов внедрения изменений
- уменьшение «текучки кадров»
- повышение качества «продукта»
- рост адаптивности компании к изменениям.